Me salgo de los contenidos habituales, para -como atlético- felicitar al Atlético de Madrid por su triunfo copero ante un Real Madrid que merece nuestro respecto, y que aunque tuvo muchas oportunidades no las materializó. Ha sido una dura travesía del desierto … La lucha y el esfuerzo, al límite, tienen el máximo reconocimiento. ¡Siempre se puede ganar!
Dirigir y decidir (Poner cimientos sólidos, y III)
Con este artículo concluimos la serie sobre Dirección por Objetivos (DPO). En el anterior, abordamos la importancia -precisamente- de tenerlos y planteamos una metodología para llevarlo a cabo: aquí es donde pueden presentarse las dificultades, como habéis expuesto en diversos comentarios y correos recibidos.
Cuando una pyme (o una entidad pública) tiene problemas, debe afrontarlos mediante un proceso de mejora (primero, el diagnóstico) teniendo claro hacia donde debe dirigirse. Si el empresario tiene dificultades serias para abordar lo indicado y/o pensara que no tiene solución, en vez de caer en la desesperanza (¡ojo con ello!), quizás deba pedir ayuda (ir al “medico”), despejar la mente y comprobar que sí puede haber remedio. No saber qué hacer no implica que esté todo perdido; quizás sea que nosotros solos no podemos.
En otras ocasiones, cuesta mejorar porque andamos dispersos y nuestro método de trabajo no ayuda. El director de una organización, formada por personas, no puede hacerlo todo él (ni el trabajo de los demás): así no es viable en ningún negocio (privado o público). Un gerente necesita concentrarse en lo esencial (¡cuantas empresarios no llevan esto a la práctica!), y con crisis más. Resumiendo mucho, su principal rol son las PERSONAS (los recursos humanos) que dependen de él: tiene que motivar, exigir, implicar, “hacer hacer“. Así podrá concentrarse en la ESTRATEGIA, y estará en disposición de aprovechar las oportunidades que se presenten.
Lógicamente, precisamos contar con un equipo competente, huyendo de actitudes paternalistas. Y, como mínimo es necesario tener una persona o dos en las que podamos apoyarnos, delegando al máximo.
Esa será la base para implementar una ventaja competitiva esencial, y más cuando el tamaño empresarial sea menor: INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN, cuya fuente es el equipo humano. La calidad de gestión en una pyme es un punto crítico porque -según mi experiencia- ahí es donde más solemos flaquear, presentándose un núcleo básico para la mejora al ser donde más podemos incidir.
Tomar decisiones en estos ámbitos será la diferencia entre salir adelante o no porque dirigir es decidir (elegir y actuar).
Un ejemplo de tomar decisiones será adoptar todas las medidas que precisemos para tener una estructura de costos adecuada, que no sólo se basará en recortar costos de personal (puede ser una “trampa” fatal si ahí nos quedamos) sino darle un enfoque mas estratégico. Lo indicado en el cuadro (venta minorista) puede ayudarnos a centrar las cuestiones a revisar, adaptándolo a nuestras circunstancias.
Siempre hay soluciones, pero un proceso de cambio “a mejor” implica decidir (incluso con el riesgo de equivocarnos) aplicando las medidas necesarias para ser más competitivos. Muchas empresas, por no hacerlo en 2008 o 2009, están en 2013 al borde del cierre: es una experiencia que nos debería urgir a no retrasar lo que se deba hacer. No hay soluciones buenas o malas: si se sale adelante habrán sido adecuadas …, porque las habremos puesto en práctica incluso en un mar de dificultades.
Finalizo con dos ideas que me parecen esenciales. La primera: las personas son las que hacen competitivas a sus empresas, si a su vez lo son. Y, la segunda: tomar decisiones, porque hay una relación directa entre esto y obtener resultados positivos.
Buena semana a todas y todos.
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Tener objetivos (Poner cimientos sólidos, II)
Continúo la serie iniciada en el artículo anterior, con la finalidad de exponer una metodología para Dirigir por Objetivos (DPO), y que recomiendo aplicar en organizaciones de cualquier tamaño. De esto dependería en gran parte salir adelante porque soluciones casi siempre las hay, permitiéndonos avanzar sobre terreno firme.
La dirección de una empresa (también en entidades públicas) debe ser “estratégica”. El primer paso es tener una visión clara de hacia donde debemos dirigir los esfuerzos, y que deberá concretarse en unos objetivos de trabajo bien definidos. Así, iremos a favor de la corriente y no en contra y focalizaremos todos nuestros recursos hacia unas metas, que motivarán e ilusionarán (tener un aliciente para levantarnos con ánimo cada mañana). Tener objetivos es clave para empezar cualquier proceso de mejora.
Concretar los objetivos
Deben estar escritos. Ejemplos (pymes): corporativos o generales (ganar cuota de mercado; tener una rentabilidad determinada; diversificarnos; …); estratégicos (nuevos puntos de venta; crecer en una familia de productos concreta; convertir costos fijos en variables; …); operativos (reducir precios de venta; aumentar el presupuesto de publicidad; …). Pero no nos compliquemos con la terminología: lo importante es tener objetivos e intentar cumplirlos, sean de un tipo u otro, y darnos cuenta que debemos ser innovadores en la gestión.
Componentes del sistema DPO
Consultar el dpo adjunto.
Un aspecto muy relevante es lo que me gusta denominar “plan de puntos críticos“, temas de los que dependen los principales objetivos y que requerirán un seguimiento a veces diario (con implicación directa del director de la empresa). Algunos ejemplos: el margen bruto tiene que mejorar a partir de un cambio en el mix de proveedores (compras) y modificación en la política de precios; reducir determinados costos y/o aumentar la productividad; lograr que el equipo comercial haga más visitas cada semana; etc.
Continuaremos con la tercera y última parte de esta serie, en el próximo artículo. Saludos.
Copyright © 2013 por F. Javier Díaz Todos los derechos reservadosPoner cimientos sólidos (I)
En el artículo anterior dije que me referiría a la cuestión de “Dirigir por Objetivos” (un enfoque de la dirección estratégica). Intentaré hacerlo en esta entrega y siguientes (con un amplio preámbulo), dado que se está acentuando un crítico dualismo de tipologías empresariales, unas mucho mejor gestionados que otras; unas caminando hacia la excelencia y otras … esperando milagros. Normalmente, suelen ser las más grandes aquellas que parecen “saber lo que hacen”, pero también las hay pequeñas y medianas. La cuestión trascendente es que muchas pymes están cerrando “por culpa de la crisis”, cuando -siendo honestos- la causa original está en debilidades estructurales anteriores, ahora gravemente agudizadas.
Dichos problemas pueden intentar solucionarse, empezando por conocer el origen de los mismos aunque cueste profundizar y ser objetivo con uno mismo: hay que intentarlo, porque sin un diagnóstico el futuro será más incierto.
No tener un diagnóstico y actuar de forma reactiva (problema- acción), sin un plan estructurado, son características del citado perfil empresarial menos competitivo, y que hoy se manifiesta en no saber qué hacer para combatir las actuales históricas caídas de ventas. De ahí que sólo se vea como solución “bajar precios”, cuando la cuestión es más estratégica: el cliente ha cambiado, sus necesidades son otras y quizás debamos cambiar de productos, aportar diferenciación y/o tener otra estrategia de precio. Además, cuando la situación económica mejore no pensemos que de pronto recuperaremos el volumen de negocio perdido (acaso sí un % concreto), porque estamos en un nuevo paradigma y contexto social, “en otro planeta” como me gusta llamarlo. Es importante que lo asumamos, y que dirijamos de otra manera, cambiando el rumbo.
Hoy no se trata tanto de “vender productos”, y estos de calidad, sino soluciones (satisfacer las necesidades del cliente). Porque, por ejemplo, ¿qué es calidad? ¿un producto de 1.000 €, de 500 €…? ¿No será más bien que si una persona quiere o puede gastarse 300 €, deberemos atender esta necesidad o expectativa? Lógicamente un mueble de castaño macizo o unos zapatos de diseño, no pueden costar lo mismo que uno de chapa o de batalla. Pero ¿quién dice que los primeros son los que hay que comprar porque “es LA CALIDAD”? Y, más cuando hoy el precio es el factor determinante para el consumidor: el que antes se podía gastar 100 ahora dispone de 50: y esa necesidad hay que satisfacerla con nuevas soluciones, no esperando que el cliente se adapte a su proveedor “de toda la vida”. Son ejemplos de cómo debemos cambiar nuestro chip mental, incluso modificando el modelo de negocio y hacerlo con rapidez (porque la lentitud en las medidas es otro aspecto a destacar, en su caso). Implicará quizás comprar de otra forma, cambiar algunos proveedores, …. Me estoy refiriendo a productos de consumo pero podríamos también hacer referencia a otros sectores.
Si hemos entendido el mensaje que nos lanza el mercado, nos daremos cuenta que podremos afrontar mejor la caída de ventas. De hecho, mi experiencia de estos años indica que aquellas empresas mejor gestionadas afrontan la cuestión con otra perspectiva: estoy pensando en un sector donde la caída media sumando 2012 y 2013 es del 18 %, y la diferencia entre una tipología y otra de empresas llega casi ¡al doble! (a los “buenos” les cae un 11 % y a los más tradicionales un 25 %). Menudo rango diferencial.
Y ¡qué decir! de escasa implantación de las nuevas tecnologías TICs (que va mucho más allá que tener una web) en numerosas pymes. Podría escribir una enciclopedia de la escasa gestión de la información para tomar decisiones: qué margen deja cada producto, rotaciones, condiciones reales de cada proveedor, plazos medios de cobro y de pago, qué vendedor es el más rentable (no el que más vende), etc.
Lo anterior también es aplicable a las AA.PP. (administraciones públicas), que además tienen la ventaja de tener asegurados sus ingresos al 90 % cuando el 1 de enero “suben la persiana”, y por tanto su gestión debería ser aún más eficaz porque la incertidumbre es menor.
Pero todo tiene arreglo si recuperamos perspectiva. De esta forma iremos “a favor de la corriente” y no en contra, y empezaremos a poner unos cimientos sólidos.
¿Por dónde empezar? A partir del diagnóstico, hay que tener OBJETIVOS (muchas pymes trabaja sin ellos). Y, digo objetivos, no buenos deseos o ilusiones, sino un camino a seguir en una dirección concreta: algunos serán PLANES DE MEJORA (no sólo reducir costos) y otros de crecimiento, de diversificación, … ; puntos todos ellos hacia los que estará enfocada nuestra organización, que deberá conocerlos a fondo para implicarse en su logro.
Los objetivos han de tener un enfoque. Por ejemplo, si un comercio debe adaptarse a las nuevas circunstancias del mercado, el diagnóstico deberá incluir aspectos clave que facilitarán concretar los objetivos y las mejoras: los cambios (lo resumo en el cuadro).
La herramienta que recomiendo es tener un sistema de Dirección por Objetivos (DPO), al que me referiré -con una metodología determinada- en el próximo artículo, con sus indicadores, puntos críticos, etc.
Buena semana a todas y todos.
Copyright © 2013 por F. Javier Díaz Todos los derechos reservadosTempus fugit!
Gracias por los comentarios y correos que habéis enviado en relación al blog anterior, en algunos de los cuales pedíais profundizar en algunos puntos relacionados con vuestro trabajo diario. Esto es lo que pretendo con este artículo, que espero sea útil tanto a pymes familiares como a entidades públicas.
Lograr la ventaja competitiva de gestionar mejor, es primordial para sacar adelante el negocio. Y, la fuente de la misma ha de ser necesariamente los RR.HH. (recursos humanos) y la gestión de los mismos, auténtica asignatura pendiente en muchas organizaciones y de la que dependerá superar la crisis (y sus raíces anteriores a la misma). Por tanto la fuente son las PERSONAS, nosotros incluidos.
Perfil, formación contínua y trabajo en equipo serían los tres ingredientes para lograr que de la fuente pueda manar la referida ventaja competitiva, que permitirá diferenciarnos de la competencia y que los recursos disponibles unido a la experiencia y el buen hacer facilite alcanzar sinergias (2+2=5); o dicho de otro modo: tener una organización competitiva. Pero difícilmente será una realidad si no tenemos claro que todo empieza en el máximo responsable, que ha de cumplir su MISIÓN a través de sus responsabilidades y tareas. Y, ello se logrará si, como elemento previo esencial, aprovechamos muy bien el principal recurso disponible y que no es ni la financiación ni la suerte ni la imagen de marca, sino EL TIEMPO, clave para cualquier plan de mejora.
Estamos hablando de Productividad Personal. Según mi experiencia, no es real que el problema sea que cada vez tengamos menos tiempo y el día no de para más, porque > 50 % quizás lo dedicamos a tareas no esenciales, y/o estamos supliendo las carencias de nuestros colaboradores, y/o “apagando fuegos”. Cuando decimos que no sabemos qué hacer para que la empresa funcione, en el fondo estamos reconociendo que quizás trabajamos a impulsos, y no tengamos unos criterios mínimos de organización personal. Vayamos por partes.
Me referí en el artículo anterior al “hacer hacer“. Es un tema del cual depende el éxito en la implementación de la estrategia. Que nuestro tiempo sea productivo y que toda la organización se enfoque hacia unos objetivos haciendo cada uno lo suyo, está relacionado, aunque no siempre es fácil.
Para abordar lo expuesto -además de aprender a decir que no muchas veces al día y tener así “el control” sobre nuestro tiempo-, recomiendo:
1) que la empresa tenga un organigrama sencillo, pero escrito, con una definición de las tareas de cada uno. A partir de aquí, exigir el cumplimiento mediante una agenda de reuniones con el equipo: una vez a la semana (los lunes por la mañana) sentarnos con los colaboradores directos (basta con 30 minutos), escuchar y establecer las prioridades; y, también semanalmente unos minutos (¡sentados!, con cierto formalismo) con cada uno. Las reuniones deben centrarse en lo importante, en los objetivos, en aquello que debemos transmitir y no en hacer un inventario de problemas. De esta forma lograremos un auténtico trabajo en equipo, cada uno tendrá clara su responsabilidad y seremos más exigentes (¡sin paternalismo mal entendido!), con serena normalidad.
2) uso de la agenda personal, por semanas y planificando la siguiente el sábado o el domingo, concretando en qué emplearemos las 40-50 horas de trabajo (otras actividades no relativas al negocio, aparte); y, a la siguiente, comprobar el grado de cumplimiento. Así, poco a poco, seremos más eficaces. El plan (con horario establecido) debe incluir no menos del 30 – 40 % del tiempo a los temas relevante (los objetivos y la estrategia, los despachos indicados con el equipo y a pensar); y el 60-70 % restante a otras tareas, concretas (marketing, ventas, compras, 2 horas a formación propia, …). Aconsejo emplear una agenda electrónica (la que tengamos instalada en la PDA o el móvil, y que esté sincronizada con el portátil o la tablet). Acostumbrarnos, por tanto, a que la agenda “nos dirija”.
3) anotar durante algunas semanas -como contraste con lo anterior- a qué nos dedicamos realmente. Comprobaremos muchas realidades y nos conoceremos mejor …
4) estar atentos a las pérdidas de tiempo, incluso que internet y las RS no ocupen más hueco del debido (podemos estar empleando 2 horas diarias casi sin darnos cuenta).
5) tener una cuenta de correo para los temas importantes y otra para los secundarios. La primera ha de ser la referencia diaria, evitando dispersiones en menudencias.
Tempus fugit: el tiempo se escapa, y la capacidad para “hacer cosas”. Y, como puede leerse en Wikipedia “… esta frase latina se encuentra a menudo inscrita en los grandes relojes de péndulo. En algunos de sol puede encontrarse también esta frase completa: «Tempus fugit, sicut nubes, quasi naves, velut umbra». El tiempo vuela, como las nubes, como las naves, como las sombras”.
Somos parte esencial de la solución para nuestra empresa. Si nos exigimos en la productividad personal podremos afrontar la realidad y salir adelante, sin confundir “andar mucho” (estar en la oficina un montón de horas) con hacerlo en la dirección adecuada.
Y, así será más fácil “Dirigir por Objetivos”, a lo que me referiré en los artículos siguientes.
¡Buena semana a todas y todos!
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¡Volver a empezar! (La guerra de los mundos, y II)
El blog anterior finalizaba exponiendo la necesidad de ser competitivos para que lo sea nuestra empresa (me refiero a pymes), y dejaba pendiente de respuesta una pregunta: ¿Soy yo el problema? (como causa de las dificultades del negocio).
Es evidente que dicha cuestión podría extrapolarse a otras entidades, públicas y privadas: hay personas que precisan cambiar el chip. Muchos lo están haciendo, a otros les cuesta mucho y algunos no lo perciben: saber que nos ocurre es el primer paso, porque “La Guerra de los Mundos” se está convirtiendo en “una guerra entre dos mundos de empresas”, un dualismo muy acentuado donde -como ya comentamos- el tamaño empresarial cada vez influye más, pero no sólo porque hay otros elementos a considerar.
Volviendo a la respuesta pendiente (el problema y su origen), con ese buen amigo abordamos lo siguiente (lo refiero por si pudiera servirle a alguien más, en todo o en parte):
1) En primer lugar reflexionamos sobre unas cuestiones previas o básicas, que si no están claras es complicado avanzar en el diagnóstico. Constatamos que debía descansar para poder recuperar perspectiva (¡con qué facilidad se pierde!), y lo embarcamos (literalmente, aunque no sin esfuerzo) en un crucero durante 10 días (el mundo continuó funcionando en su ausencia). También, se detectó que unos problemas familiares le habían afectado negativamente (se afrontaron de forma específica).
2) A continuación, constatamos que el empresario había perdido PASIÓN por su empresa y la actividad que desarrolla; y la crisis había sido la puntilla. Nos detuvimos a analizar por qué había ocurrido y llegamos a varias conclusiones:
a) Se había involucrado mucho en actividades extra empresariales, con repercusión social (directivo de un equipo deportivo), pero que le habían distraído de lo esencial, su negocio, casi sin darse cuenta. Había que volver a centrarse con urgencia y dimitió del club. Esto les ha ocurrido a muchos en la época de bonanza.
b) Había perdido confianza en sus posibilidades. Le dijimos que de acuerdo, pero que no había otro para sacar la empresa adelante y que debía ponerse “las pilas”: en ello descansaba la superviviencia de la entidad. Concretamos un par de indicadores para que comprobara la relación directa entre su esfuerzo y capacidad de competir, y la obtención de resultados. Y, redactamos conjuntamente cual debía ser su MISIÓN PERSONAL dentro de su pyme. Las dificultades no pueden vencernos: podemos superarlas, y será más lógico hacerlo con una idea clara sobre cual debe ser nuestro papel, nuestra misión, incluso con cierta dosis de idealismo. Optimismo, por tanto, y concentrar lo mejor de los esfuerzos en aprovechar las oportunidades existentes (y no tanto y/o sólo en resolver problemas).
c) No tenía OBJETIVOS, situación que -dicho sea de paso- le ocurre a >75 % de los directores de pequeñas empresas (parece increíble, pero según mi experiencia así ocurre). Hay que tener objetivos, un motivo para levantarse con ilusión cada mañana, unos logros que buscar e intentar obtener. No es suficiente con trabajar mucho: hemos de tener un conjunto de metas. Fijarlos es el primer paso, concretándolos con realismo.
d) Y, llegamos a un aspecto crítico (que explica mucho de lo ya referido):no tenía una estrategia de recursos humanos (RR.HH), de lo que se derivaba que no estaba claro qué es trabajar en equipo, esencial en una pyme. De ahí que: tenía varios colaboradores muy buenas personas, pero sin perfil (valoraba más que fueran de “confianza” que eficientes); no sabía delegar y se ocupaba de muchas tareas accesorias que no eran su principal cometido (esto es, los objetivos y la estrategia -para sacar provecho a las oportunidades-, y la motivación); y, como no había objetivos, el equipo no tenía claro hacia donde iban. Hicimos varias reflexiones, empezando por una adecuación entre la propia Misión y a qué dedicaba su tiempo; y qué era motivar, es decir dirigir, es decir “HACER HACER“, indicando lo que se espera de ellos sin dar nada por supuesto (muchos no lo tienen claro). Y esto, un día y otro, y otro …
3) Finalmente, se concretaron varios temas más, prácticos (me referiré a ellos en el próximo artículo), uno de los cuales fue un plan de formación personal (sí, a la vejez viruela, en este caso a los 54 años), porque muchas personas hechas a sí mismas, están preparadas para cuando la situación es favorable, pero les faltan herramientas estratégicas para situaciones más adversas, con superiores niveles de competencia.
En cierto modo todo lo expuesto puede resumirse en una idea: ¡volver a empezar!, iniciándolo por un diagnóstico sincero y el propio convencimiento que aquello que un día permitió crear empresas casi de la nada, ahora también es posible previa reconversión, cambiando lo que haga falta. Si hay miedo y/o indecisión a tomar decisiones (de cambio), es preciso clarificar por qué ocurre.
Gestionar igual o mejor que los grandes. Esta es la gran ventaja competitiva pendiente desde hace años para muchos pequeños empresarios, necesidad que la crisis ha agudizado porque el futuro depende más de la calidad del trabajo de dirección que en el caso de las grandes corporaciones. De ahí que debamos ser personas muy competitivas.
Pero, sobre todo, recuperar la pasión por nuestra empresa, por reconducirla y hacerla mejorar. ¡Hay que tener pasión y querer ser ganadores!. Estos días me han atraído dos referencias: cómo un pastelero, Paco Torreblanca, un alicantino que hace maravillas, ha convertido una pequeña empresa en una referencia nacional innovadora y ejemplar; y, algo que he leído ayer en el diario Expansión, dicho por la Consejera Delegada de Bankinter, María Dolores Dancausa: “… No hay que esperar a que te resuelvan los problemas”; y “(admira) … a los que son capaces de crear valor de la nada, a los que se superan con ilusión y esfuerzo. Estamos rodeados de personas admirables…”
Seguiremos con estos temas, en una nueva serie de artículos, centrándonos en algunas “herramientas estratégicas”.
¡Buena semana a todas y todos!
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La guerra de los mundos (I)
Aquí estamos de nuevo tras un paréntesis donde hemos realizado diversas mejoras en el blog, entre ellas poner a vuestra disposición un índice de contenidos del mismo. Como siempre, me basaré en mis propias experiencias en el contexto que enmarca el blog: ser competitivos, que siempre es posible.
Durante estos últimos años se ha consolidado un proceso de “devaluación económica interna”, probablemente calculada e impulsada en un entorno de nuevo paradigma, y que arroja un resultado crítico: se han acentuado las debilidades de las pequeñas empresas como un determinante efecto o daño colateral, que está facilitando la destrucción de muchas y que afecta a una generación de pymes.
¿El problema tiene su origen en el tamaño de la empresa y/o hay también otras causas? Es probable que influya lo primero, pero también con otros ingredientes sobre los cuales intentaré reflexionar incluso lo relativo a si hay soluciones: ¿las hay? Permitidme que antes de contestar cite dos ejemplos recientes que me han comentado referidos a dos pymes, y que pueden ayudar a explicar algunas cuestiones, aunque sin generalizar (no sería justo).
En un conocido restaurante, tres personas comiendo (sólo 4 mesas ocupadas de 20 en fecha de “demanda alta”). Al servir el segundo plazo, uno de los comensales tiene que esperar 15 minutos al resto por retraso en el servicio (era una simple merluza) y cuando la recibe ¡está cruda!. La persona que atendía mostró un semblante distante ante la reclamación y el maitre poco se inmutó. Al final, ni un café de invitación. Resultado: esos clientes, que lo eran de toda la vida, no van a volver y sí han empezado a frecuentar otro local de unas personas jóvenes (que ¡habían estado trabajando antes en el primero y se habían ído!), muy amables y con una puesta en escena que lo hacía especialmente atractivo.
Segundo caso. En un chalet se ha deteriorado parte del tejado por diversos motivos. El dueño llama a una empresa que conocía (¡ay! los conocidos), y tras un retraso de más de 2 meses, sin justificación, por fín hacen las obras, con la particularidad que no realizan bien la impermeabilizado y tras llover, ¡goteras! Reclamación y respuesta del artista: es que ha llovido mucho… Resultado: reclamación, amistad rota, … y el reconocimiento por el propietario de la casa que se había equivocado por no actuar con realismo y querer ahorrarse unos euros basándose en “que era un conocido al que quería ayudar” (¡menos mal que hay crisis en la construcción y falta trabajo!).
No sé si la crisis es el principal motivo que justificaría los dos casos (reducción de costos, etc), pero me temo que no por el tipo de respuesta que se dio a los clientes. Moraleja: en estos momentos al “comprador” no sólo hay que cuidarlo como siempre sino que ahora ¡hay que hacerle la ola del derecho y del revés!, … y en esto las grandes corporaciones quizás están aprendiendo (no todas) mejor la lección por una cuestión de cultura empresarial y/o de mentalidad, incluso procurando no sólo que compren productos o servicios sino que vivan experiencias, ofreciéndoles programas de fidelización, ….
¿Por qué al analizar los indicadores de evolución de las ventas, las empresas más grandes están mejor que las pequeñas, en términos generales? Además de la capacidad económica y de acceso al crédito, ¿intervienen otros factores? En la medida que podamos dar respuesta a dichas preguntas, identificando las cuestiones clave, podremos saber si determinadas pymes pueden enderezar su situación. Sin generalizar, creo que muchas empresas pequeñas SÍ pueden mejorar, aunque no todas (por un problema de capacidad competitiva). Y aquí quería llegar: tamaño y futuro están relacionados, aunque en unos casos más que en otros y no siempre de la misma manera y con el mismo nivel de influencia.
¿Os acordáis de la película de Spielberg, “La guerra de los mundos (2005)? Los alienígenas llevaban tiempo preparando la invasión; mientras, los terrícolas, estaban con sus preocupaciones y no se percataron de ello. Finalmente y con muchos sacrificios, los seres humanos -aparentemente en inferioridad de condiciones- triunfan, sumando fuerzas, y su lucha por sobrevivir (de eso se trata, en definitiva), prevalece frente los aparentemente intrusos más fuertes.
Vivimos un nuevo paradigma, en cierto modo como si se tratara de otro planeta, con nuevas reglas. Lo importante es saber que -como en la película- se trata de un choque entre unos que parecen más fuertes y otros débiles, y que para salir adelante hay que luchar mucho más que antes, sumar y reinventarse con mucha imaginación vital: los mejores triunfan (aunque hubiera sido mejor haber estado alerta para intuir “la invasión que se avecinaba”).
Hay dos tipos de empresas, un claro y consolidado dualismo, unas más fuertes (aparentemente las grandes) que otras, pero “el pequeño” tiene sus opciones porque el tamaño no tiene por qué ser sinónimo de debilidad. La cuestión crítica es que hoy no basta con ser serio, trabajador y “buena persona”: hay que ser muy competitivos, porque todo es más complejo y con menos recursos. Y no desanimarse nunca.
Por eso me gusta decir que cada vez se hablará menos de empresas con éxito y más de personas competitivas que logran lo sean sus negocios. Este es el reto, pero ¿cómo abordarlo? Respondo con algo que me dijo hace unos meses un cliente, que ante el cúmulo de problemas en su entidad me preguntó a bocajarro: dime, por favor, si yo soy el problema. Lo que le recomendé, para superar la situación, lo trataré en el próximo articulo.
Buena semana a todas y todos.
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¡FELICIDADES TRIANA!
La Asociación de Empresarios ZONA TRIANA (Las Palmas de G.C.) ha ganado el Premio Nacional a Centros Comerciales Abiertos. La resolución de la Dirección General de Comercio Interior (Ministerio de Economía y Competitividad) se ha publicado recientemente en el BOE.
Dicho premio está destinado a “galardonar el asociacionismo comercial orientado a la promoción de Centros Comerciales Abiertos y la potenciación y desarrollo de sus órganos gerenciales, con el que se ha realizado un merecido reconocimiento a la labor y trayectoria profesional llevada a cabo por esta Asociación y a las empresas que la componen”.
En estos tiempos donde se percibe pesimismo y falta de esperanza por todos sitios, iniciativas como la citada indican que, a pesar de las dificultades, siempre se puede hacer algo más, con innovación en la gestión como fórmula de apoyo al pequeño empresario.
¡FELICIDADES TRIANA, a sus asociados, su Presidente y Junta Directiva, y a su equipo técnico!
Novedades en el blog
Con el nuevo año se ponen en marcha varias novedades en este blog. Lo más relevante -aparte de cambios visuales y de diseño- es la incorporación de un ÍNDICE que recoge los temas tratados en los artículos, todos ellos relacionados con los ámbitos de la estrategia competitiva. Esta iniciativa responde a varias demandas que han planteado los seguidores del blog durante los últimos meses.
Puede consultarse, no obstante, también por medio de las etiquetas.
La diferencia entre temas y etiquetas reside en la extensión y alcance: los primeros presentan un desarrollo más extenso que en el caso de las segundas (referencias concretas).
Además, se separa mejor el espacio de los artículos y las noticias “BREVES“.
Saludos cordiales.
F. Javier Díaz
Feliz Navidad y nuevo año 2013
Feliz Navidad, y que afrontemos 2013 con esperanza, muchas ganas de trabajar e ilusión renovada. ¡Podemos salir adelante! Saludos a todas y todos.
F.Javier Díaz
www.dsanturtun.com